Gisteren las ik het in een advertentie. Een directeur van een bureau met 30 jaar ervaring in organisatieadvies die aan een universitair post-HBO programma doceert, zei: “we besteden ook aandacht aan moderne concepten als agile werken en werken in scrums. Maar daarbij beoordelen we vooral, op basis van wetenschappelijke kennis, of die nieuwe concepten inderdaad waardevol zijn voor de setting waarin onze klanten werken.”
Als iemand met een dergelijke ervaring die dagelijks bezig is met organisatieontwikkeling dit beeld heeft, krijg ik een sterke drang wat zendingswerk te doen. Ik schrik ervan dat Agile door ervaren organisatieveranderexperts nog steeds niet goed begrepen wordt.
Het probleem en de oplossing
Er verandert te weinig en het gaat te langzaam. Dat is in mijn ogen een probleem, want het kan zó veel beter. We kunnen met kleine stapjes immens meer impact maken. Het goede nieuws: dat kan morgen al. Met impact doel ik op meer waarde voor klanten, of dat nu consumenten, burgers, patiënten of leerlingen zijn. Als je het heel plat slaat, betekent impact een stuk minder frustratie en vooral krijgen wat de bedoeling is: een antwoord op je vraag, toekomstbestendig onderwijs of een product dat je leven makkelijker maakt.
De impact bestaat daarnaast uit meer werkplezier en -voldoening. We werken steeds harder en verdienen steeds minder. Wel zo fijn als we dan in al die tijd die we eraan besteden er ook een beetje lol aan beleven en het gevoel hebben dat we nuttig bezig zijn. Klassiek veranderen vanuit de ist naar de soll aan de hand van een vooraf ontwikkeld veranderplan of blauwdruk werkt niet. Elke organisatie en elk team verdient zijn eigen veranderproces. Maar dat is hard werken en kost tijd en aandacht, en ja, dus ook geld en capaciteit. Je voelt hem al aankomen: zo eenvoudig is de oplossing niet…
Het is geen truc, maar een mindset
Agile kent zijn oorsprong in de softwareontwikkeling. In 2001 schreven een aantal knappe koppen in een agile manifesto welke principes hen de jaren daarvoor hielpen om meer waarde te leveren en effectiever te zijn. De waarden uit dit manifest zijn leidraden voor het agile organiseren geworden. Ook buiten de IT kun je zo met een kleine kwinkslag op een andere manier het werk benaderen. Dit noemen we de agile mindset. Het is in feite een andere bril waarmee je naar de wereld kijkt. En ik schrijf bewust wereld, want ik zie het als een schuifje dat omgaat in je hoofd. Dat schuifje is de paradigmashift waardoor je ook niet meer anders naar de wereld kunt kijken. Het manifest is daarmee verworden tot een set leefregels. Nog meer is dat voor mij de moderne vertaling in Modern Agile. Die pas ik toe in alles wat ik doe en dan gaat het over personal agility: mezelf stretchen en ontwikkelen naar een waardevoller leven.
Disclaimer: paradigmashift is noodzakelijk
Ik vind onderstaand filmpje een mooie metafoor om dat te verhelderen. De man in de video doet er 9 maanden over om op een fiets te leren fietsen die naar rechts gaat als je naar links stuurt en vice versa. Daarvoor traint hij elke dag een kwartier en dat gaat gepaard met veel vallen en opstaan. Als hij het dan eindelijk blijkt te kunnen, komt hij erachter niet meer op een gewone fiets te kunnen fietsen. Hij zegt hierover: “Knowledge is not understanding”. Dat is precies wat Agile is: de kennis erover hebben is niet hetzelfde als het echt begrijpen. Bovendien dus hard en gedisciplineerd trainen en niet opgeven totdat het opeens in je hoofd klikt en alles op zijn plek valt.
Scrums bestaan niet
Het is misschien anno 2020 ook wel lastig om toe te geven dat je nog niet helemaal weet wat Agile precies is. De grootbanken, en met hen vele andere organisaties, zijn een paar jaar geleden een agile transformatie gestart en hebben dat flink uitgemeten in de buitenwereld. Toch herkennen agilisten het meteen als je Agile niet echt begrijpt en dat komt door de taal die je gebruikt. Als je zoals de veranderaar hierboven zegt dat je een aantal scrums hebt gedaan, weten wij al dat je er weinig kennis van hebt. Als je zegt dat je agile wilt implementeren, weten wij al dat je het nog niet echt begrepen hebt. En als je schrijft, zoals de Kamer van Koophandel laatst deed, dat je je aanbesteding gunt aan partijen die over een eindeloze trits agile certificaten en ISO-certificeringen beschikken, weten wij dat je echt nog lang niet klaar bent om echt een agile transformatie te starten.
Hoe zit het dan wel met Scrum?
Scrum is een van de vele agile werkwijzen, maar wel de meest gebruikte. Het is een raamwerk: een goed doordachte set aan rollen, bijeenkomsten en rituelen. Die zien er in beginsel niet ingewikkeld uit, maar leiden op de lange termijn nergens toe als je het niet combineert met ontwikkeling van de mindset. Alle scrum waarden zijn te koppelen aan het agile manifesto. Scrum is heel krachtig want het laat vaak snel meer resultaat zien dan tot dusver werd geboekt. Dat is best een poosje leuk en interessant, maar wordt helaas een soort zombie scrum zonder ziel als je niet door ontwikkelt. Niet voor niets noemen wij onszelf agile coaches: we coachen individuen en teams naar meer agility. Daarnaast is Scrum niet passend voor elk type werk of vraagstuk en daarmee niet voor elk team. Je kunt ook niet een paar scrums doen, net zoals je niet een paar Lean Six Sigma’s of Prince2’s kunt doen. Het goede nieuws is dat de agile principes altijd zijn toe te passen op elk soort werk. Juist dat puzzelen en exploreren hoe het voor jullie gaat werken, maakt het interessant.
Agile werken is teamgecentreerd werken
Daarmee kom ik op wat Agile ook is. Naast focus op klantwaarde, kortcyclisch en visueel werken gaat het namelijk om multidisciplinaire teams. Een team is wat ons betreft een stabiel team met verschillende expertises en ervaring dat van begin tot eind verantwoordelijk is voor een stuk waarde. Dat moet ik denk ik even uitleggen: je wilt zo min mogelijk afhankelijkheden met anderen want dat vertraagt. Dat betekent dat je een deel van de waardeketen voor je rekening moet kunnen nemen als team. Bovendien wil je niet dat er de hele tijd wisselingen zijn van teamleden. Stabiel team betekent constant dezelfde samenstelling. De teamleden zijn bereid kennis over te dragen aan elkaar en nieuwe dingen te leren.
Teambelang voorop
Dan heb je de teams gevormd maar dan ben je er nog niet. In een team is het individuele belang ondergeschikt aan het teambelang. Daarmee bedoel ik dat er geen ruimte is voor grote ego’s. Je stelt jezelf in dienst van het teambelang. In een goed team is het veilig, kun je zijn wie je bent, zeggen wat je wilt en wordt je gezien en erkend. Daarmee biedt een team beschutting en brengt het tegelijk verantwoordelijkheid met zich mee: je hebt samen te leveren. Als je goed op elkaar ingespeeld bent, kun je bergen verzetten. Niets is motiverender dan samen een uitdagende klus te klaren. Onderdeel uitmaken van een goed team geeft energie. Dit teamgevoel realiseren gaat over het algemeen niet vanzelf en vraagt heldere kaders maar ook coaching op mindset en gedrag.
Werk naar teams brengen
Bovendien doen we nog iets anders: we brengen het werk naar het team, in plaats van mensen opknippen over allerlei werken, taken en projecten. Focus helpt te versnellen, versnippering remt af. Onze visie op opgavegericht werken is bijvoorbeeld ook gebaseerd op dit idee. Dat klinkt niet zo ingewikkeld, maar is een van de taaiste stappen om in de gemiddeld bureaucratische hiërarchie voor elkaar te krijgen. Een paar teams vrijmaken om ze gefocust aan een deel van de waardeketen of een opgave te laten werken is werkelijk revolutionair in sommige organisaties.
Wetenschappelijke onderbouwing is geen garantie voor succes, oog voor mensen wel
Agile is voor een groot deel gebaseerd op empirie en hoewel empirisch onderzoek onderdeel uitmaakt van het academische onderzoeksinstrumentarium, vinden veel agilisten dat helemaal niet zo interessant. We zijn gemaakt om hypotheses snel te toetsen en vanuit daar verder te ontwikkelen. Wetenschappelijk onderzoek kost simpelweg te veel tijd en leidt niet per se tot een model dat voor jouw organisatie werkt. Agile hadden we nou juist bedacht om wendbaar en adaptief te zijn.
Meervoudig sturen op meetbaar én merkbaar resultaat
Ergens is agile werken ook een pleidooi voor vertrouwen in mensen en geloof in dat zij doen wat nodig is om het beste voor de klant te doen. Daarmee is het ook een aanklacht tegen alles wat enkel rationeel en cognitief is. Het zou veel meer ‘én én’ moeten zijn: ook je intuïtie volgen, oor hebben voor de mening van klanten naast varen op feiten.
The intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithful servant. We have created a society that honors the servant and has forgotten the gift. — Albert Einstein
We zijn elke organisatie als een soort fabriek gaan bekijken en de mensen die er werken als machines. Veel leiders hebben in hun MBA geleerd aan de hand van spreadsheets controle te houden over wat er in de organisatie gebeurt en zo risico’s te mijden. Dat gaat niet samen met het Agile organiseren. Dit vraagt dat je naast meetbaar ook stuurt op merkbaar resultaat. Inderdaad: een gevoel, niet altijd in cijfers uit te drukken. Want wat nou als de meeste mensen gewoon blijken te deugen en als je ze de goede randvoorwaarden biedt, netjes hun werk doen en ook nog eens de beste resultaten boeken? En dat het sturen op KPI’s zoals afhandelingstijden, targets, conversie en duur van telefoongesprekken helemaal niet leidt tot meer klanttevredenheid? Wat nou als je het omkeert en begint bij je eigen mensen geweldig te maken, zoals in Modern Agile bedoeld. En dat happy employees dan echt blijken te zorgen voor happy customers? En ook nog eens de beste mensen bij je willen komen werken omdat je zo’n fantastische club bent met visie, autonomie en oog voor mensen? Zie je Agile als sociale technologie, vergeet dan vooral het sociale niet.
Agile is allesomvattend
Agile helpt de werkvloer om anders te werken. Ja dat klopt. In de operatie werken agile raamwerken als Scrum of Kanban vaak prima. Het motiveert mensen, biedt houvast en levert een hogere productiviteit op. Maar hoe coördineer je en stem je af tussen teams: hoe schaal je agile werken? Wat betekent dat voor de rol van leidinggevenden en de manier waarop ze sturen? Welke voorwaarden moeten er vanuit HR geschept worden? Hoe verhoudt het langcyclisch begroten zich met de grote snelheid waarmee teams budgetteren? Hoe zorg je voor alignment tussen de meerjarenstrategie en de sprints van de teams? Vergelijk het met een gebreide trui: je trek aan één draadje en voor je het weet heb je geen trui meer maar een hoop wol. Een agile transformatie is complex en tegelijk een fantastisch avontuur dat je met je hele organisatie aangaat. In dat avontuur ga je op zoek naar het antwoord op al deze en meer vragen dat bij jouw organisatie, context, mensen en klanten past. Dat noemen we een agile transformatie.
Wake up call: realistisch veranderen
Vind je dit een angstaanjagend verhaal en denk je: “Ja hallo, we zijn een bedrijf, geen hippietent en dit soort experimenten gaan we niet doen, er moet ook gewoon geld verdiend worden.” Dan is mijn antwoord heel simpel: doe het niet! Begin er niet aan. Even goede vrienden. Vooral ook omdat er is nog iets is wat ik niet heb verteld: Agile raakt alles en iedereen, ook al denk je een beetje te experimenteren met een paar scrum teams. Het kantelpunt voor sociale verandering ligt bij 25%. Als een minderheid van deze omvang zich committeert aan de verandering, is er geen ontkomen meer aan en zal je zelf ook aan de bak moeten.
Misschien ontmoedigt dit verhaal je, het is wel de waarheid over agile transformeren. Het is het realistische verhaal waarvan ik vind dat we het meer zouden moeten vertellen. Een transformatie is een organisatieontwikkeltraject van jaren. Daarna ben je trouwens ook nog niet klaar, want we gaan uit van kortcyclisch ontwikkelen en dat betekent eeuwigdurend veranderen. Agile is veel rijker en diepgaander dan veelal wordt gedacht. Het is geen werkvorm of bezigheidstherapie. Het is een fundamenteel andere manier van organiseren. Dat levert enorm veel op: medewerkers die met veel gedrevenheid zich elke dag moeiteloos inzetten het beste te doen voor de klant, bevlogen teams die met met plezier kortcyclisch waarde leveren, een verantwoordelijke en congruente organisatie die werkt aan het realiseren van haar purpose en daarmee bijdraagt aan een waardevolle wereld.
Durf jij het aan?
Starten met Agile vergt een duidelijke visie op waar je als organisatie naartoe wilt, waar je voor staat en vanuit welke beginselen je wilt werken. Het vergt vooral iets anders: de onstuitbare wens om radicaal anders te organiseren omdat het zoveel beter kan. Bovenal: een enorme bak lef en moed om in het diepe te springen en het avontuur aan te gaan.
